Mediacíon de Empresas

Consulting & Mediation

 

Nuestros principales servicios:

AHORRO DE COSTES

AHORRO DE TIEMPO

Solución ganadora para todos

Pacificación y conservación de las relaciones

Encontrar soluciones independientemente de las partes

El concepto de negociación de Harvard

Mediación empresarial en la sucesión de empresas

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Ahorro de costes

En la mayoría de los casos, la mediación comercial es más rentable que el largo litigio ante los tribunales. En función de la decisión, la parte perdedora puede tener que asumir no sólo las costas judiciales, sino también los costes de las partes y de los abogados, los costes de asesoramiento, los posibles dictámenes de terceros y los gastos internos (costes de oportunidad). No hay que subestimar la tensión emocional durante el proceso judicial, sobre todo si éste se prolonga durante mucho tiempo. El ahorro de costes beneficia, en última instancia, no sólo a las partes del litigio, sino también al Estado, al evitar los procedimientos judiciales y aliviar a los tribunales.
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Ahorro de tiempo

A veces, las partes de un litigio están sometidas a la presión del tiempo económico. Por lo general, un proceso de mediación puede llevarse a cabo de forma mucho más eficiente que un procedimiento judicial. Los procedimientos laborales en primera instancia suelen durar más de un año, en función de su complejidad; si se remite la sentencia a la segunda instancia cantonal, el procedimiento judicial se prolonga en consecuencia. Sin embargo, ganar tiempo también significa reducir los costes de oportunidad (los ingresos que se pierden durante el litigio), por lo que ganar tiempo es uno de los enfoques más centrales para llevar a cabo la mediación comercial. Los factores económicos son, en particular, la seguridad jurídica y el margen de maniobra empresarial, que contrarrestan el bloqueo de la planificación empresarial a largo plazo. Sin embargo, el hecho de que los intereses financieros también podrían estar detrás de una ganancia de tiempo es revelado por las partes en muy pocos casos.
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Solución ganadora para todos

En la mediación empresarial, el objetivo principal es hacer visibles los intereses que hay detrás de las posiciones representadas, por lo que se abren muchas variantes de solución frente a la estrategia de querer defender obstinadamente la propia posición. El objetivo de la mediación no es principalmente buscar compromisos, sino lograr una cooperación en la que todos salgan ganando, basada en las diferentes valoraciones de los propios intereses. Un ejemplo de solución en la que todos salen ganando es el llamado «caso Organgen»: dos hermanos discuten por una naranja, y cada uno de ellos quiere absolutamente tener la naranja entera. Cualquier persona de fuera probablemente partiría la naranja por la mitad y pensaría que han hecho justicia a ambos lados. Sin embargo, tal vez los intereses de los dos hermanos sean completamente diferentes de lo que parece a simple vista (por eso ninguno de los dos quería compartir). Si en cambio nos preguntamos por los intereses por los que ambos reclaman la naranja entera, sale a la luz algo sorprendente: uno de ellos sólo necesita la cáscara (rallada) de la naranja para hacer un pastel con ella, mientras que el otro está interesado en la pulpa para exprimir un zumo de naranja con ella.

Este pequeño ejemplo muestra de forma impresionante que dividir la naranja por la mitad no habría sido beneficioso para ambos hermanos, sino todo lo contrario. Ninguno de ellos habría podido satisfacer plenamente sus intereses. Sin embargo, si se cuestionan los motivos que hay detrás de la posición, se puede encontrar una solución (de cooperación) mejor para ambos intereses que en el caso de los resultados relacionados con la posición.

En los compromisos, las partes suelen ser ganadoras y perdedoras a partes iguales. Para poder hacer concesiones a la otra parte, uno tiene que renunciar a parte de sus pretensiones. Si una de las partes hace valer su posición, se convierte en la única ganadora, mientras que la parte negociadora pierde. El resultado es, pues, una solución en la que todos ganan. En el proceso de mediación, las partes aprenden a desprenderse de sus posiciones y a comprometerse con los intereses de la otra parte y a entender por qué se defiende una posición. La mediación mejora así la comunicación entre las partes en litigio y conduce a una negociación estructurada.

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Pacificación y conservación de las relaciones

Un aspecto importante de la mediación empresarial puede ser también la pacificación de las relaciones. El objetivo es eliminar cualquier pérdida de confianza que se haya producido y construir o restaurar una nueva confianza para que las partes del conflicto se respeten (de nuevo). Para ello es fundamental la comprensión mutua de los intereses de la otra parte, aunque esto no significa necesariamente que las partes tengan que estar de acuerdo con los puntos de vista de la otra parte. Por el contrario, los socios del conflicto no deben ser percibidos como el enemigo, sino aceptados y respetados como socios negociadores. La pacificación o la preservación de la relación sólo suele ser una opción en los casos en los que se desea una mayor cooperación.
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Encontrar soluciones independientemente de las partes

Un factor decisivo para una resolución de conflictos aceptable para ambas partes es encontrar una solución de forma autónoma. Si las partes del conflicto trabajan juntas para encontrar una solución, esto aumenta la aceptación mutua porque el camino hacia la solución no ha sido prescrito por un tercero. Los acuerdos voluntarios suelen tener un efecto positivo en la aplicación y el cumplimiento de la solución de un problema; la experiencia demuestra que se pueden evitar futuros conflictos y disputas legales. El contenido central de las sesiones de mediación del mediador no es prescribir soluciones a los problemas, sino mostrar el camino hacia una resolución conjunta del conflicto (Girsberger & Peter, 2019).
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El concepto de negociación de Harvard

El concepto de Harvard se caracteriza por los siguientes principios:

  • Separación de personas y asuntos.
  • Separación de cargos e intereses.
  • Generar opciones para la toma de decisiones.
  • Basar los resultados en criterios objetivos de decisión.

En el concepto de Harvard, se cultiva un estilo de negociación cooperativo (en contraposición al competitivo). Esta estrategia de resolución de problemas consiste en buscar enfoques creativos para las soluciones, obteniendo las necesidades e intereses de las partes. Como su nombre indica, la estrategia de resolución de problemas fue desarrollada en la Facultad de Derecho de Harvard por Roger Fisher y su equipo, y se conoce como «llegar al sí». El concepto se basa en la convicción de que las negociaciones más prometedoras son el resultado de una comunicación abierta y cooperativa, en la que las partes hablan de sus intereses y necesidades. No se trata de defender las posiciones, sino de hacer visibles los intereses que las sustentan a la parte negociadora y vincularlos provechosamente con los de la otra parte (Girsberger & Peter, 2019, pp. 88 – 89, párrafos 330 – 335).

Además de los cuatro principios mencionados, existe otro principio de negociación importante: el BATNA*. Con su ayuda se fijará el límite de la negociación y se determinará la alternativa más atractiva en caso de fracaso de la misma. Al hacerlo, se compara la propia BATNA con la oferta del oponente, y solo si esta última es mejor que la alternativa más atractiva de uno, vale la pena llegar a un acuerdo (Girsberger & Peter, 2019, p. 83 párr. 307).

Sin embargo, la aplicación del concepto de Harvard no es tan sencilla como parece. Dado que la mayor parte de nuestro comportamiento está controlado por el subconsciente (= sistema 1, sistema rápido), las emociones y nuestras propias limitaciones se interponen. Al reducir las cuestiones de la vida a preguntas binarias, a menudo aplicamos el sistema límbico 1 para tomar decisiones rápidas. Sin embargo, las estrategias de negociación, como las del concepto de negociación de Harvard, requieren la potencia de pensamiento no binaria del cerebro y, por tanto, los recursos del sistema 2 (= pensamiento cognitivo, sistema lento). Sólo mediante la abstracción y el poder cerebral del sistema «más lento» el ser humano puede contrarrestar y neutralizar eficazmente el reflejo espontáneo del sistema 1. Y esto se aplica a todos los principios del concepto de negociación. Sin embargo, a través del entrenamiento, ciertos comportamientos aprendidos por el sistema 2 pueden ser transferidos al sistema 1 y entonces también están disponibles rápidamente para la memoria de trabajo espontánea. Conocemos este fenómeno al conducir un coche, por ejemplo: Si al principio todos los pasos individuales tenían que ser proporcionados, procesados e implementados cognitivamente con el sistema 2 -lo que se convirtió en un tedioso trabajo mental- en algún momento las acciones requeridas se transfirieron a los automatismos, es decir, al sistema 1 y, por tanto, al subconsciente (Girsberger & Peter, 2019, pp. 94 – 95 párr. 358 – 365). Los atletas de competición -especialmente en disciplinas técnicas complejas- utilizan el entrenamiento de movimientos repetitivos para su deporte con el fin de entrenar en el Sistema 1. Durante una competición, el deportista no puede interactuar con el sistema 2 debido a la presión del rendimiento, las secuencias de movimiento ultrarrápidas, los reflejos situacionales y la mayor liberación de adrenalina; esto llevaría demasiado tiempo. En las secuencias de movimiento complejas, debe poder confiar en su intuición y en los automatismos aprendidos para poder recurrir a toda su capacidad física y mental de forma agrupada.

Conclusión: La mediación empresarial requiere un alto nivel de capacidad cognitiva y emocional por parte del especialista en mediación para reconocer los conflictos con el Sistema 2, analizarlos y reaccionar adecuadamente ante ellos en función del curso de la conversación. Las empresas aciertan sin duda cuando recurren a personal especializado (por ejemplo, mediadores formados) para mantener delicadas conversaciones de mediación con sus empleados. Siguiendo el concepto de Harvard, son capaces de aplicar los principios y hacer una valiosa contribución cuando se trata de la resolución de conflictos.

* Mejor alternativa a un acuerdo negociado = la mejor alternativa a un acuerdo negociado.

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Mediación empresarial en la sucesión de empresas

Curiosamente, los acuerdos de sucesión, especialmente en las empresas familiares, fracasan no por las variables financieras del entorno, sino por las psicológicas. Si los miembros de la familia no están de acuerdo con sus funciones en la empresa durante el proceso de planificación de la sucesión, las negociaciones fracasan incluso antes de que comience el proceso de planificación de la sucesión y surgen las partes del conflicto.

Aquí es donde la psicología empresarial y la mediación empresarial resultan útiles para hacer visibles los conflictos familiares internos y mirar detrás de las posiciones de las partes. Sólo así, siguiendo el concepto de Harvard (véase la ficha anterior), se pueden desprender los intereses de las personas y echar un vistazo a sus intereses. A veces no se trata tanto del acuerdo de sucesión en sí como de otros conflictos que se desarrollaron durante la infancia entre los hermanos o con los padres, pero que ahora están surgiendo e impiden un acuerdo de sucesión adecuado.

Antes de abordar con éxito un acuerdo de sucesión en las empresas familiares, hay que resolver primero los conflictos internos.

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